Escutando as queixas nas organizações há algum tempo, uma coisa me chama a atenção: a frequência com que aparece a crítica ao “comando e controle”.
No Brasil, a expressão virou quase um clichê organizacional. Sempre associada a líderes controladores, microgestão, falta de confiança ou burocracia.
Durante muito tempo, porém, esse modelo vertical não era visto dessa forma. Ele organizava autoridade, distribuía responsabilidades e reduzia ambiguidade. Em muitos contextos, continua fazendo exatamente isso, e faz sentido.
Hoje, o discurso dominante aponta para outro ideal: autonomia, agilidade e inovação. “Comando e controle” virou o símbolo de tudo que as organizações dizem querer superar para se tornarem mais modernas e ágeis.
Mas há um paradoxo curioso: mesmo criticado de forma quase consensual, o modelo continua presente em muitos lugares.
Se é tão indesejável, por que persiste?
Talvez o problema não esteja exatamente na existência de estrutura ou controle, mas no fato de que, em muitos sistemas, desviar do padrão tem um custo alto demais.
Foi pensando nisso que voltei a um conceito apresentado pelo filósofo canadense Alain Deneault em seu livro Médiocratie.
Ele descreve sistemas em que a mediocridade não é acidente, mas equilíbrio: indivíduos capazes de manter o sistema funcionando e prudentes o suficiente para não perturbá-lo demais.
Por trás disso há uma lógica antiga, herdada do modelo industrial: valoriza-se quem produz resultados consistentes dentro de parâmetros relativamente estáveis. Alguém previsível o suficiente para ser compreendido pelo sistema, mensurável o bastante para ser avaliado e, de certo modo, replicável.
Nas organizações, isso aparece de forma bastante concreta. Costuma-se reconhecer como “bom profissional” aquele que segue processos com precisão, entrega o que foi combinado, adapta-se rapidamente ao contexto e não cria fricções desnecessárias no funcionamento coletivo.
Do ponto de vista operacional, isso faz sentido. Sistemas valorizam previsibilidade: comportamentos mensuráveis, resultados replicáveis, processos escaláveis. Organizações precisam de coordenação, confiabilidade e estabilidade para funcionar.
Nas organizações contemporâneas, essa lógica se intensifica com a centralidade das métricas e dos KPIs. Indicadores são ferramentas essenciais de gestão, mas têm um efeito estrutural: tornam visível apenas aquilo que pode ser medido. O que escapa aos indicadores passa a ter menos peso nas decisões cotidianas. Questionamentos estratégicos, intuições sobre riscos futuros ou ideias ainda imaturas raramente cabem em dashboards. Com o tempo, o campo do que é reconhecido como valor começa a se estreitar.
Não porque as organizações desejam mediocridade, mas porque sistemas de avaliação tendem a reconhecer com mais facilidade aquilo que já sabem medir.
Mas é justamente aqui que surge um dilema mais profundo: como equilibrar estabilidade e inovação?
Nem toda divergência é inteligência. Nem todo “desvio da média” é talento. Muitas vezes, o sistema limita certas pessoas porque elas geram ruído organizacional ou custos coletivos difíceis de absorver.
Alguns contra exemplos ajudam a lembrar disso.
A Toyota construiu décadas de inovação contínua dentro de processos extremamente estruturados.
A Amazon opera com métricas obsessivas e ainda assim produziu algumas das inovações mais disruptivas das últimas décadas.
A Google também mantém processos e métricas rigorosas, apesar de sua reputação de ambiente criativo.
Ou seja, muitas inovações surgem justamente dentro de sistemas altamente disciplinados.
A questão, portanto, não é romantizar o inconformismo.
O problema aparece quando esses critérios deixam de ser apenas condições de funcionamento e passam a dominar completamente a forma como reconhecemos valor.
É nesse ponto que o conceito de mediocracia se torna provocador.
Em sistemas desse tipo, a mediocridade não precisa ser explicitamente promovida. Basta que certas dinâmicas se instalem:
- Indivíduos evitam posicionamentos fortes;
- Ideias que deslocam demais o status quo são suavizadas;
- O sistema passa a premiar quem não ameaça suas estruturas.
A pergunta então muda de forma:
Estaremos premiando competência ou apenas previsibilidade?
O que acontece com quem escapa do enquadramento?
Quem propõe uma solução fora do roteiro passa a ser visto como arriscado.
Quem questiona reuniões intermináveis é interpretado como desalinhado.
Quem sugere mudanças radicais em processos ou produtos é rotulado de pouco pragmático.
Pouco a pouco, avançam não necessariamente os mais capazes, mas os que se encaixam melhor na engrenagem existente.
Sistemas raramente expulsam o talento, eles aprendem a torná-lo administrável. Ideias ousadas não são proibidas. Mas sinais se acumulam:
Quem desafia métricas passa a ser visto como problemático;
Quem propõe mudanças grandes demais é chamado de pouco pragmático;
Quem se destaca demais começa a ser ajustado ao grupo.
Nada impede o extraordinário mas tudo precisa diminuir de intensidade para permanecer.
É assim que a mediocracia se instala: não pela exclusão do talento, mas pela sua domesticação.
E, quando percebemos, a organização continua eficiente, produtiva e estável. Apenas perdeu, quase sem perceber, aquilo que nenhuma métrica captura bem: a capacidade de se transformar.
