por Leonardo Marques

Nos últimos anos, accountability se tornou uma das palavras mais repetidas nas discussões que acompanhei sobre cultura organizacional. Mas será que estamos olhando para o lugar certo? Neste artigo, proponho uma leitura crítica do conceito a partir do pensamento sistêmico de Peter Senge e da experiência dos consultores da Culture Labs em projetos de transformação cultural.

Por que está na moda falar de accountability?

Nos últimos dois anos, uma palavra começou a aparecer com uma frequência impressionante nos projetos de cultura organizacional que conduzi: accountability.

Em três dos últimos diagnósticos culturais realizados, em empresas de segmentos completamente diferentes, eu ouvi praticamente a mesma frase da alta liderança:

“Precisamos desenvolver mais accountability nas equipes.”

As palavras mudavam um pouco. Alguns falavam em senso de dono, outros em protagonismo, responsabilidade ou autonomia. Mas, no fim, a hipótese era sempre a mesma: se as pessoas assumirem mais responsabilidade, os resultados melhorarão.

Aquilo me chamou bastante atenção, não porque eu discordasse do conceito, mas porque ele parecia ter se tornado uma resposta quase automática para problemas muito diferentes entre si.

Como este foi novamente o assunto em um projeto recente, eu decidi me aprofundar um pouco mais no assunto para trazer uma reflexão sobre o tema com mais profundidade.

Revisitei autores como Roger Connors, Amy Edmondson e Greg Bustin. Mas foi ao contrastar estes conceitos mais populares com alguns conceitos de Peter Senge, em “A Quinta Disciplina”, que vieram alguns insights que me motivaram a escrever este artigo.

A grande provocação que se tornou o gatilho para este artigo foi:

Afinal, o que significa accountability?

A palavra accountability sequer possui uma tradução precisa para o português. Ela lembra um pouco a nossa saudade: todos compreendem a ideia, mas nenhuma palavra consegue capturá-la integralmente.

Responsabilidade, prestação de contas, comprometimento e senso de dono representam dimensões importantes do conceito, mas nenhuma delas o traduz por completo.

Entre as dezenas de definições que encontrei durante esta pesquisa, a que mais gostei foi esta:

A virtude de assumir responsabilidade pelos próprios resultados antes, durante e depois de uma entrega, abandonando o ciclo da culpa e concentrando energia naquilo que está sob seu controle para fazer as coisas acontecerem.

Quando observamos o significado de accountability com mais profundidade, fica fácil entender por que esse termo ganhou tanta força no contexto brasileiro. Em grande medida, ele representa um contraponto a traços culturais muito característicos da nossa cultura: o jeitinho brasileiro, a malandragem, a dificuldade de estabelecer limites claros e a tendência de dizer “sim” quando seria mais honesto dizer “não”.

Esses padrões culturais não ficam do lado de fora da empresa. Eles atravessam as reuniões, influenciam os estilos de liderança e moldam a forma como as equipes tomam decisões.

Em muitos dos projetos de cultura que conduzi, ouvi relatos muito parecidos:

• “As pessoas não se expõem nas reuniões.”
• “Ninguém quer assumir riscos.”
• “Nunca fica claro quem é responsável pelo quê.”
• “Todo problema acaba voltando para a liderança.”

São sintomas reais. E é justamente por isso que a discussão sobre accountability merece ser levada a sério.

Mas o ponto que eu quero chamar a atenção é que talvez estejamos até sendo assertivos em perceber o sintoma mas que muitas vezes estamos sendo muito simplistas ao pensar na solução.

O pressuposto que quase ninguém questiona

As principais teorias que investiguei em torno do termo accountability compartilham uma ideia bastante intuitiva:

“Se cada indivíduo assumir total responsabilidade pelos seus resultados, a organização produzirá melhores resultados”.

À primeira vista, isso parece inquestionável pois, se cada pessoa fizer sua parte com excelência, o todo deveria melhorar. Mas existe um pressuposto escondido nessa lógica que eu gostaria de chamar a atenção: o de que otimizar cada parte leva automaticamente à otimização do todo.

Foi exatamente esse pressuposto que Peter Senge passou décadas questionando.

Em A Quinta Disciplina, ele demonstra que organizações não funcionam como máquinas compostas por peças independentes. Elas funcionam como sistemas de interdependência, onde cada decisão altera o comportamento das demais partes.

E isso muda completamente a pergunta. Em vez de perguntar:

Como desenvolvemos pessoas mais accountable?

Talvez devêssemos perguntar:

Quais estruturas da organização estão produzindo, ou impedindo, comportamentos de accountability?

Essa não é uma simples diferença semântica. É uma mudança de paradigma no olhar para a questão.

O ótimo local nem sempre produz o ótimo global

Existe uma armadilha clássica do pensamento gerencial: acreditar que excelentes departamentos produzem, inevitavelmente, excelentes organizações. (Compartilho aqui um ótimo artigo para quem quiser se aprofundar)

Imagine uma empresa em que:

• Comercial bate todas as metas de vendas;
• Operações reduz custos e aumenta sua eficiência;
• Sucesso do Cliente diminui o tempo médio de atendimento.

Cada área melhora seus indicadores. Cada líder demonstra enorme accountability. Mesmo assim, os clientes reclamam mais, os projetos atrasam e os conflitos entre departamentos aumentam.

O que aconteceu?

Se analisarmos a situação de forma estritamente analítica, nenhuma área falhou isoladamente. Ainda assim, quem falhou foi a organização como um todo.

Cada departamento otimizou seu próprio indicador, mas não havia sinergia o suficiente entre os departamentos nem com as maiores dores do negócio.

Esse fenômeno é conhecido como subotimização. Melhorias locais acabam deteriorando o desempenho global porque os fluxos de colaboração, informação e decisão não foram considerados.

É aqui que percebo uma limitação importante da visão tradicional de accountability: ela concentra a responsabilidade na pessoa, quando muitos dos resultados pertencem às interdependências.

O verdadeiro objeto da accountability

Talvez o erro não esteja no conceito de accountability, mas na unidade de análise.

A literatura clássica observa o indivíduo. O pensamento sistêmico observa o sistema.

Isso não significa abandonar a responsabilidade individual, significa reconhecer que ela é necessária, mas insuficiente.

Uma pessoa pode ser extremamente competente e ainda assim fracassar porque trabalha em um sistema onde:

• decisões estão concentradas;
• prioridades são contraditórias;
• informações circulam lentamente;
• comunicar riscos é percebido como fraqueza.

Nesses casos, cobrar mais accountability apenas aumenta a pressão sobre indivíduos que possuem pouca capacidade real de agir.

A estrutura molda o comportamento

Peter Senge afirma que a estrutura influencia o comportamento.

Estrutura, aqui, não significa organograma. Significa tudo aquilo que organiza o trabalho cotidiano:

• os incentivos;
• os rituais de gestão;
• os fluxos de decisão;
• a distribuição de autonomia;
• a circulação de informação.

Sempre que uma empresa me diz que “as pessoas não assumem responsabilidade”, procuro investigar quatro dimensões antes de falar de comportamento.

Perceba que nenhuma dessas perguntas mede personalidade. Todas medem a qualidade do sistema.

O mito do herói organizacional

Toda empresa conhece alguém assim.

É a pessoa que resolve tudo, centraliza decisões, trabalha até tarde e sempre salva os projetos críticos. Frequentemente ela é celebrada como o maior exemplo de accountability.

Mas existe um paradoxo: quanto mais a organização depende desse herói, menos ela desenvolve capacidade coletiva.

O ciclo costuma ser invisível:

1. Surge um problema.
2. O herói resolve rapidamente.
3. O sistema não aprende.
4. O mesmo problema retorna.
5. O herói torna-se ainda mais indispensável.

Para o pensamento sistêmico, essa é uma solução compensatória: eficiente no curto prazo, mas prejudicial no longo.

Organizações maduras não produzem heróis, elas constroem sistemas que tornam os heróis desnecessários.

Accountability Sistêmica: uma proposta da Culture Labs

Depois de estudar os modelos clássicos e confrontá-los com o pensamento sistêmico, queremos propor uma expansão do conceito de accountability

Nesta linha, poderíamos partir de uma nova definição:

Nessa perspectiva, o papel da liderança também muda.

Ela deixa de ser a principal cobradora de responsabilidades e passa a ser a arquiteta das condições que permitem que a responsabilidade emerja naturalmente.

Isso significa desenhar organizações com:

• prioridades claras;
• autonomia distribuída;
• segurança para comunicar riscos;
• rituais contínuos de aprendizagem;
• indicadores que incentivem colaboração, e não apenas desempenho local.

Conclusão

Quando iniciei esta pesquisa, encontrei diversos autores tratando accountability como uma competência de liderança ou um mindset a ser desenvolvido. Hoje, minha conclusão é diferente: accountability não é apenas um atributo individual, mas um princípio de arquitetura organizacional.

Accountability continua sendo uma virtude importante. Pessoas devem, sim, assumir responsabilidade por suas decisões e entregas. Mas, em sistemas complexos, resultados nunca pertencem exclusivamente a indivíduos. Eles emergem da qualidade das relações, das estruturas e das interdependências que conectam o trabalho coletivo.

Talvez, portanto, a pergunta mais relevante para quem lidera organizações não seja:

Como desenvolvemos pessoas mais accountable?

Mas sim:

Que tipo de sistema estamos desenhando: um que apenas cobra responsabilidade ou um que cria as condições para que ela aconteça?

Essa mudança de perspectiva desloca o foco da culpa para o design. E é justamente aí que a cultura deixa de ser um discurso sobre comportamento e passa a se tornar uma alavanca real de desempenho coletivo.

Quer saber como desenhar melhor a sua arquitetura organizacional para alavancar resultados?

Visite o nosso artigo: Ritos e artefatos: como transformar processos em pilares culturais

Ou, se preferir, entre em contato conosco para saber como podermos ajudar.



Referências conceituais

• Peter Senge — A Quinta Disciplina (pensamento sistêmico, estruturas e arquétipos organizacionais).
• Donella Meadows — Thinking in Systems (interdependência e pontos de alavancagem).
• Amy Edmondson — Segurança Psicológica (condições para aprendizagem coletiva).
• Roger Connors, Tom Smith & Craig Hickman — The Oz Principle (accountability individual, reinterpretada sob uma lente sistêmica).