Quando uma empresa fala em arquitetura organizacional ou em design organizacional, é comum que a conversa comece pelo organograma.

Quem responde a quem? Quais áreas precisam existir? Onde ficam os níveis de liderança? Quais cargos serão criados, eliminados ou reorganizados?

Essa conversa costuma surgir em diferentes momentos de transição, como:

• Quando a empresa cresce rapidamente e novos líderes assumem responsabilidades;
• Após uma fusão ou aquisição;
• Diante de uma mudança de estratégia;
• Quando é preciso profissionalizar a gestão;
• Para reduzir a dependência de poucas pessoas-chave

Estes são alguns dos motivos que levam a diretoria a chamar o RH para uma conversa e pensar em alguma mudança organizacional. As ações que acontecem na sequência são bastante conhecidas:

O organograma é ajustado, as diretorias são redesenhadas, alguns cargos ganham nomes mais ambiciosos e o comunicado de mudança é disparado pela empresa. E, meses depois, as decisões continuam subindo para as mesmas pessoas, as áreas continuam negociando prioridades no corredor e a liderança se pergunta por que a nova estrutura não entregou a velocidade prometida.

Já vimos essa história muitas vezes e vamos continuar vendo. Não porque mexer no organograma seja um erro: muitas vezes ele precisa mesmo mudar. O problema é tratar a mudança das caixas como se fosse a mudança inteira. Por baixo delas existem camadas que não aparecem no desenho: quem decide de fato, o que é recompensado, como a informação atravessa as áreas, quais regras não escritas continuam valendo. Se ninguém olha para elas, a empresa muda de forma e continua funcionando do mesmo jeito.

Para tornar tudo mais didático e metodológico para ser colocado em prática, vamos discorrer sobre uma análise por meio de duas terminologias principais: a Arquitetura Organizacional e o Design Organizacional.

Para começar, o que é arquitetura organizacional?

O termo foi popularizado por David Nadler e Michael Tushman nos anos 1990. A ideia central dos dois é que a vantagem competitiva mais difícil de copiar está nas capacidades organizacionais: a forma única como cada empresa estrutura o trabalho e mobiliza as pessoas para executar a estratégia. E eles criticam justamente o hábito de pensar a organização como caixas e linhas num diagrama (Nadler, Tushman e Nadler, Competing by Design, 1997).

No modelo de congruência dos mesmos autores, o desempenho depende do encaixe entre quatro elementos: o trabalho, as pessoas, a organização formal (estrutura, processos, sistemas) e a organização informal (normas, cultura, regras não escritas). Quando esses elementos se contradizem, surgem atrito, lentidão e perda de resultado.

O centro de pesquisa em arquitetura organizacional da Aarhus University, na Dinamarca, usa a definição de Burton e Obel: uma teoria da firma que integra atividades humanas e recursos numa estrutura de alocação de tarefas e coordenação, voltada a resultados de curto e de longo prazo (ICOA, Aarhus University).

Na literatura brasileira, um estudo publicado na RAC retoma Gerstein para descrever o arquiteto organizacional como alguém que trabalha no espaço comportamental em que as pessoas atuam, assim como o arquiteto convencional trabalha o espaço físico (Fernandino e Oliveira, RAC, 2010).

Na prática, a arquitetura de uma empresa inclui:

• Estrutura e autoridade: quem responde a quem e onde o poder formal está.
• Direitos de decisão: quem decide o quê, com que critério e com que recursos.
• Processos e interfaces: como o trabalho e a informação atravessam as áreas.
• Incentivos: o que é medido, reconhecido e promovido.
• Pessoas e capacidades: as competências disponíveis para executar.
• Ritos e cultura: as regras não escritas que dizem como as coisas realmente funcionam.

E o que é design organizacional?

Se a arquitetura é o sistema, o design é a forma de mexer nele. Jay Galbraith, autor do Star Model, define design organizacional como o processo deliberado de configurar estruturas, processos, sistemas de recompensa e práticas de pessoas para criar uma organização capaz de executar a estratégia. E acrescenta um ponto que costuma passar despercebido: design é um processo contínuo, e não um evento que acontece a cada década (Galbraith Management Consultants).

O Star Model organiza essas escolhas em cinco categorias: estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. A estrutura é só uma das cinco pontas.

O glossário do centro de Aarhus traz uma nuance ainda mais útil. Como verbo, design é o processo de escolher as características da organização. Como substantivo, é o resultado desse processo somado às forças que fazem o desenho que emergiu ser diferente do desenho pretendido: política interna, tecnologia, regulação, mercado (ICOA, Aarhus University).

Em outras palavras: toda empresa tem um desenho pretendido e um desenho real. E a distância entre os dois é onde a execução se perde.

Uma ressalva honesta: essa fronteira não é consenso. Há autores e comunidades profissionais que usam os termos quase como sinônimos. Aqui, a distinção funciona como lente, e seu valor está em evitar um erro específico, que é o próximo assunto.

Uma analogia para resumir estes conceitos

Em quase todo parque existe uma trilha de terra cortando o gramado, ao lado da calçada que é o caminho principal. Na maioria das vezes, ninguém projetou aquela trilha. Ela foi aberta por milhares de pessoas escolhendo o caminho que fazia mais sentido para elas.

A calçada é a arquitetura formal. A trilha também é arquitetura: a informal. E um bom paisagista, antes de desenhar qualquer coisa nova, olha primeiro para as trilhas.

Por que o organograma engana

O organograma é a parte mais visível e mais fácil de mudar da arquitetura. Por isso ele atrai tanta energia em momentos de transição: uma fusão, uma nova estratégia, um crescimento que desorganizou a gestão.

O problema é o que ele não mostra. Mudar caixas reorganiza a autoridade formal. Mas não altera, por si só, quem decide de fato, o que é recompensado, como a informação atravessa as áreas ou quais regras não escritas continuam valendo.

Os dados de mercado confirmam o padrão. Numa pesquisa global da McKinsey com mais de 2 mil executivos, três em cada quatro redesenhos organizacionais não atingiram seus objetivos nem melhoraram o desempenho da empresa. Cerca de 40% dos executivos apontaram foco excessivo no organograma, em vez de em como o trabalho mudaria, como um dos principais obstáculos (McKinsey, 2014).

Na mesma pesquisa, só 13% dos redesenhos que mexeram em três elementos ou menos deram certo. A chance de sucesso quase triplicou nas empresas que trabalharam pelo menos sete. E os casos de sucesso se concentraram em gestão de desempenho, direitos de decisão, cultura e talentos, ou seja, na arquitetura que fica fora das caixas.

Um estudo com 92 pequenas e médias indústrias colombianas chegou a uma conclusão parecida por outro caminho: quando havia reestruturação, ela se resumia a mover, eliminar ou criar cargos, tendo o organograma como única referência (Marín Idárraga, Estudios Gerenciales, 2012).

É nesse ponto que aparece outra frase recorrente dos nossos diagnósticos: “Temos autonomia para executar, mas não para decidir.” A caixa mudou de lugar. O direito de decisão ficou onde estava.

Toda empresa tem uma arquitetura, mesmo que ninguém a tenha desenhado

Aqui está a consequência mais importante da distinção: Design exige intenção, Arquitetura, não.

Nenhuma empresa escolhe conscientemente que as decisões vão subir para três pessoas, que duas áreas vão disputar o mesmo cliente ou que a promoção vai premiar quem apaga incêndios em vez de quem previne. Mas esses padrões existem, funcionam e se reproduzem. São arquitetura. Galbraith tem um nome para isso: a organização “por padrão”, aquela que ninguém desenhou e que cria barreiras e frustrações para quem está dentro e fora dela.

É por isso que olhamos para a cultura como parte da arquitetura, e não como um tema paralelo de RH. A parte informal da organização (normas, rituais, incentivos implícitos, o que é tolerado e o que é punido) nasce das escolhas formais e das que ninguém fez. Antes de mudar comportamento, mapeie os incentivos: as pessoas costumam responder ao sistema, não ao slogan.

O mesmo vale para fusões e aquisições. Depois de uma integração, é comum ouvir: “Nós e eles ainda existe.” O organograma já unificou as áreas. Mas as interfaces reais (fluxos de informação, ritos de decisão, critérios de reconhecimento) continuam desenhadas para lados separados.

No nosso framework, esse é o território onde os eixos de gestão e operação se encontram: a estrutura molda o comportamento, e os processos cristalizam o comportamento que a estrutura permitiu. Quando o sistema não muda, a chamada “resistência à mudança” costuma ser só um incentivo calibrado para proteger o modelo antigo.

Há também o lado generativo dessa leitura. A arquitetura não serve só para explicar o que trava. Ela define o que um grupo consegue criar junto. Uma arquitetura coerente distribui decisão, informação e reconhecimento de um jeito que permite às pessoas resolver problemas juntas. Conviver bem é outra coisa.

O que isso custa para o negócio

Confundir arquitetura com organograma tem um custo que raramente aparece no orçamento da reestruturação.

• Decisões que não escalam. Quando a empresa cresce e o direito de decisão continua concentrado, tudo sobe. A agenda da liderança vira fila, o tempo de resposta ao mercado aumenta e a estratégia perde para a urgência do dia. É o “tudo é urgente, então nada é estratégico” traduzido em velocidade perdida.

• Responsabilidade sem autoridade. A liderança cobra accountability de times que não têm direito de decidir. O resultado costuma ser o contrário do esperado: mais escalonamento, mais validação, menos iniciativa. Exploramos esse fenômeno em detalhe no artigo sobre accountability organizacional.

• Reestruturações em série. Quando o redesenho não resolve, a tendência é fazer outro. A McKinsey observou que muitas empresas vivem em fluxo organizacional quase permanente, e que essa frequência reflete, em parte, a frustração com os resultados anteriores. Os próprios autores alertam para o efeito colateral: as pessoas aprendem que a mudança vai perder força e ser substituída por outra em dois ou três anos, e passam a esperar, em vez de aderir (McKinsey Quarterly, 2015).

• Integrações que não se completam. Em fusões, a arquitetura antiga de cada lado sobrevive dentro da nova estrutura. Dois jeitos de decidir, dois critérios de reconhecimento, duas lealdades. A sinergia prometida na tese do negócio depende exatamente das interfaces que o organograma não desenha.

O mesmo artigo da McKinsey traz o dado que resume o argumento: as empresas que mexeram em pelo menos dois elementos de estrutura, dois de processo e dois de pessoas foram as que mais tiveram sucesso no redesenho.

Como enxergar a arquitetura da sua empresa

Não existe checklist que substitua um diagnóstico. Mas algumas perguntas ajudam a perceber se o problema está nas caixas ou no sistema. Vale fazê-las numa reunião de diretoria e comparar as respostas de cada executivo.

1. Quando uma decisão importante trava, onde ela fica parada? Se a resposta é sempre a mesma mesa, o direito de decisão não acompanhou o crescimento.
2. Quem decide e quem responde pelo resultado são as mesmas pessoas? Se não são, a cobrança por accountability vai gerar escalonamento, não iniciativa.
3. O que é promovido e reconhecido aqui, na prática? Compare com o que a estratégia pede. A distância entre os dois é o que as pessoas vão aprender.
4. Quais interfaces entre áreas só funcionam por causa de relações pessoais? Elas são a parte da arquitetura que ninguém desenhou e que para quando alguém sai.
5. Depois da última reestruturação, quais ritos mudaram? Reuniões, fóruns de decisão, rituais de acompanhamento. Se nenhum mudou, a organização continua operando o modelo antigo.
6. Se uma pessoa-chave sair amanhã, o que para? A resposta mostra onde o conhecimento mora nas pessoas e não na organização.

Se a maioria das respostas aponta para fora do organograma, o próximo passo é olhar a arquitetura inteira. Falamos sobre os sinais de que chegou esse momento no artigo quando fazer um diagnóstico de cultura organizacional.

Estratégia, arquitetura e o que fica entre elas

Toda distinção conceitual simplifica alguma coisa, e esta também. Na vida real, arquitetura e design se misturam o tempo todo: cada decisão de design muda a arquitetura, e a arquitetura existente limita o que qualquer novo design consegue fazer.

Mas a distinção protege contra um erro caro: achar que redesenhar a estrutura é o mesmo que redesenhar a forma como a empresa decide, aprende e executa.

Mudar caixas reorganiza a autoridade; não reorganiza a execução. (sugerida)

A estratégia define onde a empresa quer chegar. A arquitetura organizacional define se ela consegue chegar lá.

Se a sua empresa está passando por uma fusão, uma reestruturação ou um crescimento que já não cabe no jeito antigo de decidir, e essa lente faz sentido para o momento de vocês, vamos conversar. Agende uma conversa.

Perguntas frequentes

Qual a diferença entre arquitetura organizacional e design organizacional? Arquitetura organizacional é o sistema completo, formal e informal, que determina como a empresa divide, coordena e executa o trabalho. Design organizacional é o processo deliberado de escolher e reconfigurar partes desse sistema. Em resumo: arquitetura é o que existe; design é a forma intencional de mudá-lo.

Arquitetura organizacional é a mesma coisa que organograma? Não. O organograma mostra apenas a autoridade formal, quem responde a quem. A arquitetura inclui também direitos de decisão, processos, incentivos, interfaces entre áreas, pessoas e cultura, que o organograma não representa.

Quais são os componentes da arquitetura organizacional? Os modelos mais usados convergem em alguns elementos. O Star Model, de Jay Galbraith, trabalha com estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. O modelo de congruência, de Nadler e Tushman, olha para o trabalho, as pessoas, a organização formal e a organização informal.

Por que tantas reestruturações não funcionam? Na pesquisa global da McKinsey com mais de 2 mil executivos, três em cada quatro redesenhos não atingiram os objetivos nem melhoraram o desempenho. Um dos obstáculos mais citados foi o foco excessivo no organograma em vez de em como o trabalho mudaria.

Quando uma empresa precisa rever sua arquitetura organizacional? Em momentos de transição: fusões e aquisições, crescimento acelerado, mudança de estratégia e profissionalização da gestão. O sinal mais comum é quando as decisões passam a subir demais e a estratégia perde velocidade na execução.