A reunionite, ou o excesso de reuniões no cotidiano corporativo, pode revelar muito mais do que um problema de produtividade. Ela também pode indicar como uma organização distribui a autonomia, constrói confiança, compartilha informações e toma decisões.

Talvez sua empresa não tenha reuniões demais. Talvez ela precise demais delas.

Agenda lotada. Uma reunião emenda na outra. As mesmas pessoas em quase todas. Muito alinhamento. Pouca decisão. E a sensação de que, se você não estiver na sala, alguma coisa importante pode acontecer sem você.

Chamamos isso de reunionite.

É tentador tratar o excesso de reuniões como um problema de produtividade: reduzir a quantidade, encurtar a duração, melhorar as pautas, diminuir o número de participantes. Tudo isso ajuda.

Mas existe uma pergunta anterior:Por que precisamos tanto nos reunir?

Porque a agenda de uma organização também conta uma história sobre como ela funciona.

Quando as reuniões começam a ocupar o trabalho

O problema não é apenas uma impressão.

No Work Trend Index 2023, realizado pela Microsoft com 31 mil pessoas em 31 países, reuniões ineficientes apareceram como o principal obstáculo à produtividade, enquanto o excesso de reuniões ficou em terceiro lugar.

O mesmo estudo mostrou que 68% das pessoas dizem não ter tempo suficiente de concentração sem interrupções durante o dia. Na análise dos dados do Microsoft 365, 57% do tempo médio era dedicado à comunicação, reuniões, e-mails e chats, e 43% à criação.

Há ainda um paradoxo interessante: apenas 35% das pessoas acreditavam que sua presença faria falta na maioria das reuniões de que participavam. Mesmo assim, continuavam participando, principalmente pelo receio de perder informações importantes para realizar seu trabalho.

Ou seja: podemos saber que não precisamos estar em uma reunião e, ainda assim, sentir que não podemos deixar de estar nela.

É aí que a reunionite começa a ficar interessante.

Porque talvez ela não fale apenas sobre reuniões.

Reunionite: um sintoma da cultura organizacional

Uma reunião não acontece isoladamente. Ela faz parte de um sistema de relações, responsabilidades, fluxos de informação e decisões.

Por isso, observar quem se reúne, com quem, com que frequência e para quê pode revelar bastante sobre uma organização.

Falta de autonomia

Se toda decisão precisa subir, ser validada ou consensuada, reunir torna-se parte obrigatória do processo.

Em vez de a autonomia definir até onde cada pessoa pode decidir, cada nova questão gera uma nova rodada de alinhamento.

A reunião passa a funcionar como autorização.

Falta de confiança

Delegar não é apenas distribuir tarefas. É também permitir que outra pessoa tome determinadas decisões sem precisar voltar continuamente para buscar validação.

Quando essa confiança não existe, surgem checkpoints, atualizações, pré-alinhamentos e pós-alinhamentos.

Individualmente, cada encontro pode parecer razoável. Somados, eles criam uma organização que passa boa parte do tempo verificando o próprio trabalho.

Uma arquitetura de decisão confusa

Quem recomenda? Quem precisa ser consultado? Quem contribui? E quem, afinal, decide?

Quando essas fronteiras não estão claras, a solução mais segura parece ser colocar todo mundo na sala.

A reunião cresce porque ninguém sabe exatamente quem pode ficar de fora.

Silos e informação que não circula

Quando áreas, níveis hierárquicos ou equipes não possuem bons mecanismos de circulação de informação, as reuniões podem se transformar na infraestrutura informal que mantém a organização conectada.

É preciso estar presente para saber.

E, se é preciso estar presente para saber, deixar de participar se torna um risco.

Aversão ao risco e responsabilidade diluída

Reunir mais pessoas também pode funcionar como proteção.

Quanto mais compartilhada é uma decisão, menos individual parece ser a responsabilidade caso alguma coisa dê errado.

Nesse caso, aquilo que chamamos de “alinhamento” pode esconder uma dificuldade organizacional muito mais profunda: quem está realmente autorizado a decidir — e assumir as consequências da decisão?

Mas nem toda reunião demais é simplesmente desperdício

Existe um risco no movimento contrário: transformar toda reunião em inimiga da produtividade.

Pesquisas sobre collaboration overload mostram justamente uma relação mais complexa. Colaboração é necessária para o desempenho organizacional, mas, quando cresce além de determinado ponto, começa a consumir os recursos que deveria potencializar.

Um estudo realizado a partir de dados de mais de 216 mil organizações encontrou uma relação em forma de U invertido entre reuniões, e-mails e desempenho: colaborar ajuda — até o momento em que colaborar demais começa a produzir retornos decrescentes.

Esse é o paradoxo da reunionite.

Precisamos das reuniões. Mas não precisamos de todas elas.

E algumas cumprem funções importantes que dificilmente aparecem na pauta.

Reuniões também são espaços de inteligência coletiva

Problemas complexos raramente cabem em uma única cabeça.

Diferentes pessoas possuem diferentes partes da informação, experiências, conhecimentos e perspectivas. Colocá-las em diálogo pode revelar relações, riscos e possibilidades que dificilmente apareceriam individualmente.

Nesse sentido, uma boa reunião não serve apenas para “alinhar”.

Ela pode ser um espaço para pensar coletivamente.

O problema aparece quando confundimos inteligência coletiva com presença coletiva.

Ter quinze pessoas em uma sala não produz automaticamente quinze vezes mais inteligência. Para que exista inteligência coletiva, é preciso criar condições para diversidade de perspectivas, escuta, confronto produtivo, elaboração e decisão.

A pergunta deixa de ser apenas “quantas pessoas precisamos?” e passa a ser:

Que tipo de pensamento precisamos produzir juntos?

A solidão da liderança também entra na sala

Existe ainda uma dimensão menos visível.

Decidir significa lidar com incerteza, informações incompletas, interesses contraditórios e consequências que nem sempre podem ser previstas.

E, quanto maior a responsabilidade, menos óbvio pode ser com quem pensar determinadas questões.

Algumas reuniões cumprem também essa função: permitem testar uma hipótese, confrontar uma leitura, ouvir perspectivas diferentes e dividir o processo de elaboração — sem necessariamente transferir a responsabilidade pela decisão.

Isso não significa que toda decisão precise ser coletiva.

Significa reconhecer que autonomia não é sinônimo de isolamento.

Uma organização que deseja líderes capazes de decidir também precisa oferecer espaços onde eles possam pensar com outros.

E existe uma função que nenhuma pauta registra

Reuniões também são espaços sociais.

Trabalho não é apenas execução. É vínculo, confiança, troca informal, percepção do outro, leitura do ambiente e pertencimento.

Uma conversa antes da pauta, uma discordância bem conduzida, uma piada compartilhada ou uma informação que aparece aparentemente “por acaso” podem fazer um trabalho importante para o coletivo.

As reuniões também podem ser entendidas como ritos organizacionais: práticas que, ao se repetirem, reforçam formas de interação, revelam prioridades e ajudam a construir a cultura. No artigo Ritos e Artefatos: como transformar processos em pilares culturais , exploramos como essas práticas cotidianas expressam — e influenciam — o funcionamento de uma organização.

Nem tudo isso cabe em um e-mail, em um dashboard ou em uma ferramenta de gestão.

Por isso, eliminar indiscriminadamente reuniões em nome da eficiência também pode ter um custo.

O desafio não é eliminar a dimensão social do trabalho.

É não precisar transformar toda necessidade de conexão em mais uma reunião na agenda.

Então, para que estamos nos reunindo?

Para compreender a reunionite, talvez a pergunta mais útil não seja simplesmente “como podemos ter menos reuniões?”, mas “por que a organização se tornou tão dependente delas?”. 

Estamos reunindo pessoas para:

• informar?
• consultar?
• construir?
• decidir?
• validar?
• resolver um problema?
• pensar coletivamente?
• criar conexão?
• ou porque a organização ainda não encontrou outra maneira de fazer as coisas acontecerem?

Uma boa reunião tem uma função clara no sistema.

A reunionite começa quando a reunião deixa de ser uma escolha de trabalho e passa a ser o mecanismo padrão para responder a tudo: falta de clareza, baixa autonomia, necessidade de validação, circulação de informação, tomada de decisão, colaboração, conexão e pertencimento.

Por isso, antes de cortar reuniões da agenda, talvez valha investigar por que a organização se tornou tão dependente delas.

Algumas reuniões precisam desaparecer.

Outras precisam ser redesenhadas.

E algumas precisam ser protegidas — porque são justamente os espaços onde o coletivo consegue pensar, decidir e construir junto.

A agenda pode ser um dos lugares mais interessantes para começar a observar a cultura de uma organização. 

Referências

• Microsoft (2023). Will AI Fix Work? – Work Trend Index Annual Report. Pesquisa realizada com 31 mil pessoas em 31 países, complementada por dados de produtividade do Microsoft 365. Microsoft Work Trend Index 2023
• Perlow, L. A., Hadley, C. N. & Eun, E. (2017). Stop the Meeting Madness. Harvard Business Review, julho–agosto de 2017. Harvard Business Review
• Polzer, J. T. & DeFilippis, E. (2020). The Data-Driven Organization: Collaboration and Performance in 216,096 Firms. Academy of Management Proceedings. Estudo sobre a relação entre colaboração — incluindo reuniões e e-mails — e desempenho organizacional. Academy of Management
• Mroz, J. E., Allen, J. A., Verhoeven, D. C. & Shuffler, M. L. (2018). Do We Really Need Another Meeting? The Science of Workplace Meetings. Current Directions in Psychological Science, 27(6), 484–491. Revisão da literatura sobre reuniões de trabalho e seus efeitos sobre indivíduos, equipes e organizações. SAGE Journals